Как скомбинировать: поиск, Интернет, почту, телемаркетинг и e-mail

Пролог

Отвечает ли ваш маркетинг за получение прямых заказов от мелких клиентов, независимо от представителей на местах с целью заключения сделки? Если это так, то имеет место практическая реализация кейс-метода с целью заимствования идей.

Необходимо разобраться, насколько умело B2B продавцы в области электроники сочетают исследования рынка, веб-офферы, прямую почтовую рассылку, телемаркетинг, плюс рассылку электронных писем в 9 этапов, чтобы выйти на среднюю сумму годовой покупки клиента в $1300.

Постановка проблемы

«Мы не похожи на других тем, что не принуждаем клиентов к покупкам. У нас имеется свой отдел продаж, но его сотрудники поддерживают идею естественного притока клиентов», — поясняет Джон Тораасон (John Toraason),управляющий маркетингового отдела компании B&B Electronics, производителя оборудования для обмена данными в промышленных и коммерческих целях.

В действительности, для B&B «созревший клиент» — это клиент, который совершил две или три покупки в среднем на сумму $300-500.

Чтобы поднять эту планку, невозможно достоверно спрогнозировать, будет ли потенциальный клиент готов к покупке. Как правило, закупочная деятельность не зависит, ни от времени года, ни от импульсивных покупок, стимулируемых специальными предложениями. Таким образом, B&B вынуждена постоянно держать марку перед своими клиентами на протяжении всего года. Тораасон называет это «капельным орошением».

Непрерывная маркетинговая деятельность по привлечению клиентов требует солидных вложений. «Я трачу много денег на продвижение товара», — подчеркивает Тораасон. Как правило, для утверждения бюджета необходимо заручиться поддержкой финансового директора. И финансовый директор B&B захотел увидеть прибыль, соизмеримую с затратами на маркетинг.

Каким образом вы сможете привлечь огромное количество клиентов только благодаря маркетингу: продавать постоянно и не понести убытки на стадиях формирования спроса, продвижения продукта и конверсионного цикла?

Кампания

Для увеличения прочной потребительской базы Тораасон (Toraason) и его команда приняли три ответственных решения по следующим направлениям:

• Мультимедиа. Неважно, каким СМИ (онлайновым или оффлайновым) потенциальный клиент отдавал предпочтение, бренд B&B и средства почтового прямого маркетинга должны предшествовать его превращению в реального клиента. Чтобы выделиться из сотен рекламных кампаний со сравнительно небольшой командой, необходимо инвестировать во внедрение надежных технологий и систем автоматизации.

• Оценка. Каждую кампанию можно оценить исходя из наличия специальных лендинг-страниц, входящих клиентских запросов, установленных норм для прямых почтовых рассылок и т.д. Ни одна кампания не сможет стартовать, если она, в конечном итоге, не будет прибыльной. Иными словами очень важно подготовить соответствующую CRM систему для отслеживания и оценки каждого шага потенциального клиента.

• Агрессивное тестирование. В порядке значимости включает в себя: закупку времени или места в средствах рекламы, периодичность рекламной кампании с учетом распределения по времени, издержки производства (например, дешевые открытки вместо толстых каталогов). То есть специалистам по маркетингу необходимы ресурсы и время для подготовки аналитических отчетов, с целью скорректировать полученные результаты.

Далее, засучив рукава, Торассон взялся за тщательный анализ прошлого опыта закупок. Что он мог уяснить для себя из поведенческой модели покупателей, чтобы простимулировать дальнейшие маркетинговые продажи?

Выяснилось, что клиенты преодолели ряд сложностей на стадии выстраивания потребительских отношений с B&B. На каждом этапе они неоднозначно реагировали на маркетинговую и торговую активность, а значит — по-разному оценивали уровень маркетинговых инвестиций.

Этап I. Потенциальные клиенты.

Это те, кто подняли руку и сказали: «Мы заинтересованы в вашей продукции, пришлите нам всю имеющуюся о ней информацию». Хотя они и принадлежали к целевой аудитории, но, под воздействием B&B, они не были готовы приобрести что-либо сейчас или потом. Новые потенциальные клиенты должны воспитывать в себе бережливость, насколько это возможно, так как их коэффициенты конверсии были самые низкие из всех исследуемых групп потребителей.

Для генерирования постоянного притока новых потенциальных клиентов в течение года, специалисты тестируют почти все, что можно себе представить, в том числе:

  • Толстые каталоги, чтобы ежеквартально использовать почтовую адресную базу для возможностей директ-мейла.
  • Сайты поисковых систем (Google, Yahoo, MSN, Ask.com и Business.com).
  • Каталоги и предложения, размещенные в специализированных поисковых системах (GlobalSpec, Kellysearch и ThomasNet).
  • Реклама на карточных колодах (как на каждой карте, так в виде «гармошки») примерно на каждой десятой карте, в том числе таких производителей печатной продукции, как IEN, Machine Design и NASA.
  • Рекламные баннеры на веб-сайтах и новостные рассылки по электронной почте соответствующих профессиональных изданий: например, Automation World.
  • Выставочные павильоны и в особенности специализированные выставки, как на национальном, так и на региональном уровне.

Помимо рассылки толстых каталогов, большинство предложений было ориентировано на рекламные брошюры или специализированные справочники (таким образом, во время тестирования, наименование бренда вполне могло фигурировать в отправленном по почте каталоге). Команда Тораасона также модернизировала веб-сайт B&B, чтобы превратить его в средство обработки запросов на отправку каталогов. Гигантская кнопка «Бесплатный каталог», расположенная в наиболее заметной области сверху, является отличительной особенностью домашней страницы компании (Мы полагаем, что испытать возможности этой кнопки могло бы больше производителей). Кроме того, они проверили в действии стимулирующую клиента e-mail-кампанию, которая позволит каждому заказчику каталога узнать, где именно находится его каталог в момент пересылки, а также напомнит ему о возможности сделать заказ в этом каталоге.

Этап II. Покупатель «на пробу».

Это потенциальный клиент, совершивший покупку впервые. Несмотря на то, что они однажды уже что-то купили у B&B, они могут больше никогда не приобрести ее продукцию.

Кроме того, они не могли представить себе, что B&B предлагала еще что-то помимо того, что они уже приобрели. Они могли и вообще забыть о существовании B&B через несколько недель. В этих клиентах необходимо воспитывать готовность своевременно приобретать новые товары, с момента даты последней покупки, чтобы B&B не теряла клиентов.

Команда Торассона протестировала всевозможные триггерные компании, направленные на таких клиентов. Кампании включают в себя следующие этапы:

  • Рассылка серий электронных писем познавательного содержания из 9-и частей, представленных в текстовом формате (не рекламного характера). Каждое такое письмо посвящено конкретной продуктовой линейке B&B. В нем отражены факты, которые могли бы быть полезны заинтересованным специалистам. Содержание письма является настолько ценным само по себе, что уже только этой информации было бы достаточно для воздействия на клиента, не прибегая к рекламным средствам. Разумеется, что в таких письмах содержатся ссылки, перейдя по которым можно получить информацию о продукте.

Команда Тораасона отследила периодичность отправки электронных писем, с целью выяснить, что работает лучше: еженедельно или ежемесячно рассылаемая корреспонденция. Удалось также выявить реальные показатели просмотра получаемых электронных сообщений, чтобы понять, какие вопросы получили наилучший отклик. Таким образом они смогли понять, какие письма в предлагаемых сериях нужно продвигать дальше.

  • Мероприятия в рамках телефонного маркетинга стартовали примерно через неделю после продажи на рынке первого товара. «Мы спрашиваем: «Ну как у вас дела? Соответствует ли заказ вашим ожиданиям? Вы удовлетворены? Являетесь ли вы фирмой-заказчиком? Если нет, то не могли бы вы подсказать нам названия таких фирм? Известно ли вам о каких-то крупных проектах, по поводу которых в дальнейшем с вами бы могли связаться наши специалисты?»
  • Единовременное включение подобных вопросов в рассылаемые компанией крупные каталоги.
  • Более дешевые директ-мейл кампании посредством рассылки раскладных открыток (открыток, которые можно развернуть в более крупноразмерные) и небольшие миникаталоги, акцентирующие внимание только на одной продуктовой линейке в определенный момент времени.

Этап III. Покупатель.

Это человек, совершивший вторую покупку после апробации товара. Не обязательно, что B&B будет регулярным поставщиком, у которого такие клиенты могли бы автоматически приобретать соответствующий товар, но схема уже заработала.

Такой субъект достоин более серьезных инвестицией — в определенный период времени в воспитание такого клиента было вложено много средств. Вероятнее всего команда Тораасона продолжит ежеквартальную рассылку более дорогостоящих информативных каталогов таким клиентам за свой счет.

Этап IV. Постоянный покупатель

Покупатель, сделавший три и более покупки, демонстрирует свою лояльность к бренду B&B. Маркетинг подобных партнерских отношений создает базу для сотрудничества на регулярной основе.

Команда, отвечающая за сбыт товара, будет отслеживать активность таких клиентов и рассматривать возможность их дальнейшего вовлечения в более развитую фазу сотрудничества. Одним из ключевых моментов такого сотрудничества становится разнообразие продуктовой линейки.

Таким клиентам также будут отправлять дорогостоящие каталоги, в то время как в рамках других кампаний они получат и мини-каталоги. Результаты проведенного командой Тораасона RFM-анализа доказали, что эти рассылки дают результаты.

Этап V. Незаинтересованный клиент

«Значительное увеличение базы потенциальных потребителей может нам дорого обойтись», — предостерегает Тораасон. «Если вы сумеете «отсечь» хотя бы треть потенциальных клиентов, отклик от которых был хуже, тогда результаты не заставят себя долго ждать. При условии, что ваша рентабельность находится на уровне 10%, и вам удастся сэкономить $100 000 за счет отсекания незаинтересованных клиентов, ваши продажи могут возрасти до 1$ млн».

Хотя большинство маркетологов с сожалением прибегает к «отсечению» нецелевых клиентов (инстинктивно вы хотите дать каждому еще один шанс), многие финансовые директора одобряют подобные шаги. И команда Тораасона сделала все для того, чтобы финансовый директор B&B остался доволен.

Таким образом был запущен рутинный процесс устранения некорректных адресов (клиентам направлялись электронные или обычные письма: не доставленные и возвращенные письма становились сигналом для удаления клиента из базы).

Они также «отсекли» клиентов, на которых были направлены дорогостоящие кампании, при условии, что они не передавали ключевую информацию другим лицам, находились в менее доступных для взаимодействия географических зонах (например, клиенты из стран третьего мира) или не реагировали на запросы компании в течение определенного времени.

Тораасон был уверен в предпринимаемых им действиях, поскольку одновременно с этим реализовывал новые программы по расширению клиентской базы и популяризации веб-сайта B&B. Любой «отсеченный» по ошибке клиент, скорее всего, сможет когда-нибудь вернуться.

Итоги

В прошлом клиентская база B&B росла на 15-20% в год. С тех пор как команда маркетологов применила выше описанный инструментарий на практике, ежегодный приток клиентов увеличился более чем вдвое — до 51%.

Около 15% всех потенциальных клиентов прошли через все этапы маркетинговой кампании, прежде чем стать реальными клиентами. За год средний покупатель приобретает оборудование B&B на 1300 долларов. И, как подчеркивает Тораасон, у него сложились прекрасные отношения с финансовым директором.

Несколько усвоенных уроков:

  • Несмотря на то, что многие продавцы рассматривают рекламу на карточных колодах как старомодную, применительно к бренду B&B она показала вполне достойные результаты. Карты сгибаются, потому что продавцы не закупают для них специальные вкладыши, сетует Тораасон. Поэтому сам практикует это в США и за границей.
  • «Свои возможности демонстрирует Google. 75% клиентов узнают о бренде из интернет-рекламы на Google. Ask.com показывает приличные, но не впечатляющие результаты. У поисковика MSN все еще слабые позиции, а Business.com может быть не так прост в использовании». Однако это не значит, что команда планирует прекратить сотрудничество с поисковыми системами. Цифры показывают, что стоит развивать работу в этом направлении».
  • Участие в отраслевых выставках помогает компании занять наиболее выгодные позиции на рынке. У Тораасона для этого были все возможности, но он сделал выбор в пользу размещения стендов на выставках национального уровня. «Такого рода выставки не посещают нужные вам люди. Многие из них сейчас пользуются Интернетом. Люди приходили на такие мероприятия с познавательной целью; сейчас они получают аналогичную информацию в онлайне». Его излюбленные выставки — «вертикальные, нишевые», посвященные одной новой технологии, про которую будут рассказывать, возможно, сразу десять докладчиков.
  • Рассылка списков отраслевых журналов никогда не даст такого же результата, как данные из базы потенциальных клиентов других производителей (это справедливо для любой отрасли). Наилучшие продажи осуществляются опять-таки при помощи супер-нишевых и высокотехнологичных образовательных журналов, таких как NASA Tech Briefs. Списки покупателей в контролируемых тиражах со множеством рекламы и фотографиями продукции (т.е. недобросовестной рекламой) не являются достаточно привлекательными.
  • Тестирование времени отклика клиента при помощи электронных писем-триггеров оказалось малоэффективным. Выяснилось, что аудитория читателей таких писем оставалась примерно той же самой, независимо от того, получали ли они письма раз в неделю или раз в месяц. Тораасон принял решение изменить интервал между отправками писем до 20 дней. Таким образом он надеялся, что бренд B&B будет запоминаться, но Тораасон мог бы поставить под угрозу обмен сообщениями в долгосрочной перспективе: вероятно, что рассылка может быть эффективной именно в тот момент, когда клиент готов покупать.
  • Мини-каталоги и почтовые открытки работают достаточно хорошо, чтобы продолжать их рассылку для получения как невысокого отклика (вместо рассылки каталогов), равно как и для получения высокого отклика (в дополнение к каталогу). Тораасон полагает, что сделанные его командой превосходные фотоснимки продукции, наряду с более сжатыми вариантами, позволяют сохранять высокий отклик.

Телемаркетинговая кампания, направленная на первых покупателей, имела огромный успех. «Процент результативности, благодаря обзвону клиентов, достиг 74,9%. Для того, чтобы обзвонить 1000 клиентов нам требуется примерно 81 час. Затраты на каждый состоявшийся с клиентом телефонный разговор составляют $4.

20% респондентов охотно соглашаются высказаться по наболевшим проблемам, затрагивающим их потребности и интересы. 10% опрошенных предоставили информацию о компаниях-спецификаторах, потенциально заинтересованных в получении каталогов B&B. Таким образом, телемаркетинг способствует увеличению клиенткой базы, улучшению возможностей рейтингования клиентов в рамках CRM-систем и расширению дальнейшего общения.

Оставить комментарий